Una issue può essere definita come il gap fra le attività e i comportamenti di una impresa e le aspettative o le istanze dei suoi stakeholders o interlocutori.
L'esistenza di questo gap può incidere sui risultati dell'impresa erodendo quote di mercato, causando una crescita dei costi e una perdita di potere competitivo, mettendo il management dell'azienda in una luce negativa - dal punto di vista etico o manageriale - riducendo la profittabilità dell'impresa e allontanando così il consenso della comunità finanziaria, limitando, di fatto, l'indipendenza dell'impresa e assorbendo grandi quantità di tempo prezioso del management che non può così essere dedicato alla gestione dell'impresa. Per contro, le istanze esterne, quando gestite e quando il divario viene colmato, possono contribuire ad accrescere la penetrazione sul mercato e la profittabilità dell'impresa, a limitare spese non necessarie, possono contribuire a migliorare l'immagine dell'impresa e del suo management, a rafforzare i rapporti con gli interlocutori critici e ad accrescere il consenso verso gli obiettivi e le strategie dell'impresa.
Il concetto di issue management è stato creato per la prima volta nell'aprile del 1976 da Howard Chase, un esperto di comunicazione americano, che osservava come sempre più spesso i CEO si rivolgessero a lui per un supporto nella gestione delle forze esterne esercitate sulle loro aziende, ma in una fase troppo tardiva, in cui l'azienda difficilmente riusciva a riguadagnare il consenso perduto. Chase, sviluppando il concetto di issue management, cercò di costruire un modello di approccio sistematico precoce alla gestione strategica delle issue.
Un'organizzazione può allinearsi alle aspettative del mondo esterno creando un nuovo prodotto o modificando i propri processi operativi. In questo caso la issue è gestita dai responsabili della divisione o della specifica linea di prodotto coinvolta. Il divario fra attività dell'organizzazione e aspettative esterne può essere colmato attraverso lo sviluppo di linee guida e procedure che regoleranno i processi e indirizzeranno i comportamenti individuali. In questo caso il cambiamento coinvolge innanzi tutto i vertici aziendali, nel definirlo, e il senior management, che avrà il compito di metterlo in atto. Il gap può essere inoltre eliminato modificando le aspettative esterne, attraverso, per esempio, iniziative di educazione pubblica, o aprendo un dialogo con gli interlocutori chiave. In questo caso, l'issue viene gestita e le aspettative esterne vengono riallineate attraverso programmi di comunicazione. Generalmente, nella gestione di una issue tutte le strategie appena citate hanno un loro ruolo sinergico.
Un approccio sistematico all'issue management implica cinque fasi distinte:
1. Identificazione delle issue/istanze strategiche
Comporta l'analisi dei trend in ambito sociale, politico, economico e tecnologico e l'analisi delle istanze emergenti dai gruppi di attivisti e dagli esperti dei settori rilevanti per l'impresa. Questa analisi va quindi posta a confronto con gli obiettivi di base dell'impresa e le sue direttrici strategiche al fine di evidenziare le aree di convergenza e divergenza. Da questo lavoro di analisi vengono identificate le issue primarie che possono incidere sul business dell'azienda.
2. Analisi delle issue e assessment della situazione
Comporta l'analisi delle posizioni che sulla issue in esame hanno preso in modo formale o informale i vari stakeholders, la definizione di un quadro alleati/ostili e l'elaborazione dei possibili scenari evolutivi (sia in termini di output che di tempi e di step critici). Questo assessment si basa anche sul benchmarking con altre issue passate, e sull'identificazione del prevedibile posizionamento degli interlocutori chiave.
3. Definizione delle opzioni strategiche - Strategic positioning
Comporta la definizione dell'approccio di base dell'impresa verso l'issue: assumere la leadership o lasciare ad altri di sviluppare l'istanza? Assumere un atteggiamento proattivo o reattivo? Adattarsi e conformarsi alle aspettative o cercare di riallinearle? E quindi qual è la posizione dell'organizzazione riguardo all'istanza in questione?
4. Sviluppo del piano di issue management e implementazione del programma
Significa definire lo scopo, gli obiettivi, le strategie e le tattiche. Infine organizzare le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati. Il successo del programma è determinato da un lato dalla sincronizzazione di tutta l'organizzazione e dall'altro dalla condivisione degli obiettivi e delle strategie e dall'accurata realizzazione di tutti gli elementi del programma, con un accurato monitoraggio dell'evoluzione della situazione e delle reazioni dei vari stakeholders.
5. Valutazione dei risultati
L'issue management mira a realizzare un cambiamento critico, è un processo dinamico che richiede una costante valutazione dei risultati ottenuti in termini di cambiamenti generati, di sinergie realizzate, di stato dei rapporti costruiti.
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